項目管理實訓總結（通用3篇）

項目管理實訓總結 篇1

當前建築市場低成本競爭俞演俞烈，很多企業爲了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演着轟轟烈烈的價格戰，低價中標成爲施工單位一種無奈的選擇。在這種環境下，項目透過各種簽證創造盈利空間的機會越來越少，施工企業要在競爭如此激烈的行業裏求生存、謀發展，必須要在項目成本管理上下工夫，在項目成本控制上要有前瞻性，而且項目成本管理是一次性行爲，在施工期間，項目成本能否降低，有無經濟效益，得失在此一舉，別無迴旋餘地。所以施工企業只有不斷地改進項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和發展的空間，達到低成本戰略目標。

第一、成本管理應貫穿於整個工程項目的全過程

1）、投標階段超前策劃，爲後期成本管理奠定基礎

投標價格的確定是企業取得合理贏利的基礎，投標前應儘可能瞭解業主和所投項目情況，並根據企業自身的施工技術、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利於在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，爲項目的成本管理工作打下基礎。同時，投標報價的前期策劃亦是非常重要，要有策略的爲後期項目二次經營、變更等創造有利條件，製造空間。

2）、施工準備階段制定責任成本，優化施組，加強成本控制計劃性

1.在項目開工前根據實施性施組編制明細、具體的成本計劃，即確定目標責任成本，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平以及每一項技術組織措施的具體內容、資源消耗，幫助項目部提高成本事前分析、事前控制的能力。編制之前，要仔細、詳實地蒐集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。每個工程項目由於其結構、規模和施工環境、地理位各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業所制定的項目目標責任成本過於簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由於沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到指導、控制作用。

2.優化施工組織設計，提高工效。根據工程的性質、規模和工藝特點，結合企業的實際情況，現有的施工能力、技術水平、工藝裝備、可能規範內最大更新提高動能等，精心修改和完善標前施工組織設計，選用經濟、合理、較爲科學的施工方案，儘可能縮短工期，減少成本支出。

3.積極採用先進工藝和技術，降低成本。工程項目部在施工前務必制訂出切實可行的技術節約措施，對在施工中將採用的先進工藝和技術以及各種代用品均做好事前周密策劃，反覆實踐驗證，做到心中有底，一經確定的施工工藝和技術必須堅決貫徹執行，不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠地順利實施，促使工程成本降低。

3）、精細化管理，狠抓工程實施過程的成本管理

1.目標成本的細化及落實。如果項目經理部只是簡單的將公司下達的目標責任成本作爲日常成本控制工作的依據，而沒有根據項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無法發揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨着工程項目的進展和外部市場的變化及時進行調整，纔會最大限度的提高經

濟效益。項目經理部對目標責任成本進行細化時，首先應瞭解管理當初投標時的策略，對項目能夠創造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數。然後結合項目實際情況，對施工技術措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配、人力資源調配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。並將目標成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考覈、獎懲的依據。

2.堅持計劃指導生產，強化定額控制。按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據具體施工安排和定額含量，編制出勞力、材料、設備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額範圍內按計劃滿足施工需要，以防工程成本出現人爲失控。

3.把好項目勞務隊伍“准入”關，從源頭避免過程“扯皮”現象，規避風險，有效降低工費支出。

過去的經驗教訓告訴我們，項目勞務隊伍的好壞在很大程度上決定項目的成敗。目前，隨着項目法施工的進一步實施，施工企業勢必要起用大量的勞務隊伍，有些勞務隊伍實力、誠信、管理及技術水平尚可，但也有些勞務隊伍缺乏實力、隊伍鬆散、管理及技術水平低下，還有些勞務隊伍老闆玩“空手道”，純粹一個“提藍子”角色，對於這些形形色色、參差不一的勞務隊伍，在項目策劃時，必須對已列入合格勞務分包商的勞務隊伍進行考察，從實力、資信、工程實例、管理及技術水平等方面綜合評估，從優選用；如果目前的勞務隊伍都不是最佳選擇，隊伍的選擇還可採用發散性思維方式，從局、公司甚至其他同行業施工企業中表現良好的隊伍選擇。

只有操作層配備了擇優篩選過的技術素質高且工作穩定並作風頑強敢打硬仗的成建制的勞務隊伍和人員，確定適中的勞務價

格，實行動態管理，合理安排好作業面，做好工種之間、工序之間的銜接，鼓勵工人用足工時，多完成作業任務，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按定額任務單考覈計量和結算，實行多勞多得的激勵措施，才能對人工成本進行有效控制。

4.加強材料費管理，做好材料成本的有效控制。

材料費在工程成本中佔很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，因此，應將材料費控制作爲工程成本控制的重點。嚴格把好原材料計劃關、質量關、定價關、選購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額領料關、餘料回收關、材料消耗關、盤點核算關，實行材料耗用承包和節超獎罰制。周材費用按合理測分比例承包，實行租賃制，嚴格周材管理和獎賠。

5.加強機械費、大臨費、管理費管理，做好各項費用成本的有效控制

機械的使用應根據施工工序要求，合理調配施工設備，並切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對於按完成工作量結算的外租設備，要做好原始記錄工作，結算準確。

合理配項目管理機構，透過覈定工資總額，實行定崗定編定員，一人多崗和一專多能，力求精幹高效，減少管理費用支出。

大、小臨設施應優化實施方案，儘可能因地制宜，因陋就簡，節儉辦事。從嚴控制非生產性開支，杜絕浪費；按用款計劃精打細算後用，控制範圍，嚴格審批。

6、嚴格執行合同的交底制度，促使項目管理人員熟悉合同相關條款，牢記合同重要條款；使項目管理人員對項目有一個總體認識，在工作中作到有的放矢，對症下藥。

7、抓好項目簽證情況，作到簽證有效、及時，無遺漏，第一時間與業主、監理就工程變更、工作指令等形成書面確認檔案。

8、做好成本分析工作，及時發現和糾正執行過程中的不利偏差。項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預算考覈要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，並及時反饋到工程管理部門，採取積極的防範措施糾正偏差，以防止對後續施工造成不利影響或質量損失。

項目應堅持召開階段經營成本分析會，通報各部門的成本目標完成情況，分析成本產生偏差的原因，提出改進辦法，並把經營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。

4）、竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工後不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。

第二、將成本管理與質量、安全、進度緊密聯繫起來

工程項目管理包含着豐富的內容，是一個完整的合同履行過程。工程項目成本管理更是與質量、安全、進度管理息息相關。1）、認真嚴格地按照施工規範和操作規程組織施工，實行自檢、互檢、交接班檢的三檢制度，加強檢驗和監督，及時發現並糾正施工過程中的錯誤，力求一次成優，防止因返工和修補造成的工料浪費和損失，在工程施工過程中，企業要根據技術規範及業主要求以合理的質量成本取得較高的質量水平。既不能單純爲了追求經濟效益而使用劣質材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設計的“過剩質量”。質量不足，會導致企業有形無形損失，在滿足技術規範的條件下，質量的過剩，則意味着成本的上升，經濟效益的降低。

2）、認真嚴格地按照JGJ59－99標準和安全生產操作規程組織施工，做好勞動保護和安全生產的各項工作，安全生產的指導思想是貫徹“安全第一、預防爲主”的方針，企業應根據安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，並加大宣傳力度，提高員工的安全意識，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題，警鐘常鳴，常抓不懈，儘量避免安全事故的發生，減少不必要的損失。

3）、施工工期受到內外部環境及合同條件的制約，企業應正確處理好工期與成本關係。在確保工期達到合同條件的前提下，儘可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業的信譽。

第三、增強成全員成本控制意識，建立成本控制體系成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益息息相關，因此，要教育和強化全員、全過程、全方位的成本控制意識、動員一切力量，從各個方面控制成本支出，企業中每個人的`工作都是成本控制的對象，直接影響成本。同時，企業中每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起。建立成本控制體系，凡工程中發生的一切經濟行爲和業務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，堅決把實際發生的成本控制在目標規定的範圍內。

項目管理實訓總結 篇2

電自工程公司科威特項目於20xx年7月正式進場施工，這是專業公司的第一次海外履約，也是專業公司的重大考驗，沒有經驗可以借鑑，作爲專業公司科威特項目負責人深感重任在肩。從進場到現在，已堅苦奮鬥7個多月，回顧這段時間的工作深有感觸，現總結如下，以便下一步提高工作能力，發揮專業公司海外履約優勢，管控預防好風險：

一、主要開展的工作如下：

1、組織辦公室建立；成立了隊部、電纜班、照明班、調試班；

2、組織工機器具、辦公用品、車輛、後勤規劃、採購計劃；

3、組織模型圖、正式圖紙會審，提出對圖紙的意見，參與討論；

4、組織工程量統計，主材、輔材備料計劃審覈；

5、組織編制安全管理規劃；

6、根據項目工程規劃要求，規劃並參與個人施工資質的報審和培訓；

7、與總公司對接，理順各類管理程序；

8、經營管理的規劃、控制；

9、調試分包合同談判，當地勞務分包合同談判和簽訂，機具分包合同談判和簽訂，腳手架分包談判；

10、組織施工規範、英語學習，組織現場工作開展電纜埋管、橋架安裝、變電站變壓器安裝；

11、組織分析該項目工程的風險，專業公司的短板和優勢，分析管控預防風險的辦法

二、設計方面

科威特項目由LIMAK公司提供一次設計BIM模型（KDB圖），含土建結構、機務安裝模型，再由我們公司EP分包設計完成我們公司施工範圍的二次BIM模型，報LIMAK批准後，從二次BIM模型匯出圖紙打印出來報批後作爲施工圖紙，由於LIMAK提供的一次KDB模型不細緻，造成施工圖紙與現場很多不符，無法安裝，具體體現在以下幾個方面：

1、施工圖紙沒有開出具體的主材、輔材料量，只有總的主材BOQ量，沒有輔材量，專業公司根據BIM模型和結合現場完善設計方案並取得設計、LIMAK、項目部批准後，並計算出各分項工程的主材量，輔材量，施工後提交EP設計完善BIM模型，最後完善竣工圖，爲此，專業公司派專人配合EP，完善BIM模型設計；

2、施工圖不像國內有詳細的安裝圖，具體的安裝方案只能按照安裝規範ITP和安裝經驗完成，先樣板施工待LIMAK、監理驗收合格後按樣板施工；

3、由於LIMAK的一次設計提供的KDB模型不細，造成施工圖紙標高、尺寸、機務碰撞不能施工，給專業公司現場設計施工方案比國內提出了更高要求。

4、專業公司進場後提出了中壓電纜井優化設計方案，之前設計302個電纜井、優化後152個電纜井，變電站接地銅排連結方式設計採用放熱焊連結，建議採用螺絲壓接，得到採納，安裝方式成本節約。

二、施工規範學習、現場施工工作的開展：

本項目工程施工規範要滿足於limak的ITP，科威特水利部相關的施工規範（國內的強條），由於科威特進場屬於鹽鹼地，和國內採用的材料施工工藝完全不同。成品保護要求很嚴格，安裝好的設備必須防火布進行保護，橋架安裝好後也需要包裝保護。

如電纜埋管如圖所示。設計圖紙只設計直線管圖，現場彎頭，固定方式及輔材沒有設計，只能專業公司根據ITP進行備料（滿足lmak材料報批單）和現場設計固定方式和施工。其他工序也如此，和國內工程相比，工程準備、ITP規範學習需要我們更多、細心的準備。同時磨光機使用要有培訓記律，磨光機、切割機打磨、切割要有培訓合格監火人專門監督等。再如變電站變壓器安裝，科威特項目是把土建工序全部完成後才交與安裝，地坪環氧樹脂已安裝完成，安裝變壓器時屋內沒有吊點，不能破壞地坪，對於7.5T變壓器安裝方案提出了更高要求，如果按照國內安裝方案完全不能滿足，這需要專業公司的安裝方案必須細緻，精準計算，安裝前反覆推演，精心準備。

隊部對每道施工工序規範組織學習、現場觀摩，認真準備。每一次現場施工的開始，作爲負責人的我都小心翼翼，擔心施工規範和工藝不能滿足要求，已經開始的變電站的埋管工作，橋架安裝、變壓器安裝、接地安裝、開關站消防管安裝從開始適應到監理、lmak電氣工程經理的讚許。

接下來GIS、電纜敷設及接線、中壓開關櫃、暖通，消防等工作開始，隊部已經對相關的ITP（施工規範）、IRF（驗收內容）、IPC（經營結算）認真組織學習，併到現場觀摩。

國外施工必須熟悉相應的施工規範，在施工過程中必須按規範施工，樣板開路，現場先施工一小部分，讓監理驗收合格，方可繼續施工，施工一部分驗收驗部分，結算部分，值得國內項目管理推廣（國內按照月結算或進度結算，質量是按照驗評單位分項工程驗收，這樣造成工程款支付和工程驗收兩張皮現象），國外對工程完工缺陷，資金支付收都能有效控制，建議公司國內工程項目推廣。

三、主要工程量的統計

科威特項目進場前，由於項目提交的資料很多圖紙沒有出來，只是到現場勘察進行估計的，目前統計的工程量大大超出預期，高壓電纜埋管97公里，高壓電纜穿管敷設50公里，高壓電纜保護井147個；低壓電纜埋管100公里，低壓電纜穿管敷設70公里，低壓電纜保護井172個；電纜橋架20__米；接地銅排10公里，接地井188個；低壓20__KVA變壓器84臺，1000KVA變壓器4臺；高壓盤櫃300面，低壓盤櫃70面；25臺柴油發電機配合安裝，中央電池系統、照明、通信、暖通，給排水圖紙沒有預設計，無法統計工程量，開關站、變電站調試。

四、經營管理控制

專業公司進場後嚴格按照公司責任成本進行管理，結合項目管理規定，理順項目管理成本規範、有序進行審覈、支付、對外、對內進行結算，對內成本歸結，現場成本控制亮點如下：

A、專業公司進場後，變電站的埋管工作都是在高溫50度左右環境中，都是職工進行施工，沒有外聘施工人員，節約很多成本；白天天氣熱不能外面工作，隊部就組織規範學習，晚上讓翻譯輔導英語學習，已達到現場初步交流的水平；

B、車輛採購，辦公室成立、耗材採購、工機器具採購計劃隊部開會反覆討論，結合現場需要，對現場施工進行觀摩提交採購計劃；

C、調試分包談判：專業公司進場前，項目經營部談判預計350萬人民幣，專業公司進場後，仔細研討科威特試驗規範，統計調試工程量，調試設備的統計，調試人員及時間的成本計算，經過三個星期的精心準備，與調試公司談判兩天，已形成技術協議，商務協議，初步合同提交項目部審覈；

D、專業公司承包合同是按工程前期BOQ的工程總量報價，爲了過程結算，組織對各項單元工程進行單價計價，總價不超過總包價格，單價計價已編制完成報項目經營審覈，這對國外工程成本過程控制提供預算，爲以後國外項目施工編制預算和投標報價打好基礎；

E、經營的擔憂：專業公司與公司簽訂的總包合同，工程初期報價很多圖紙沒有出來，和我們預想的工程量差距大，如變電站的.變壓器88臺，初期預計飛機場項目變壓器不會超過20臺，電纜井初期項目估算128個，現在高壓電纜井147個，低壓電纜井172個，經過現場成本覈算，單個電纜井都超出預期報價，電纜埋管工程初期項目估算5公里，現在高低壓電纜埋管200公里，加之成品保護大大超出我們的預估。

工程進場前，項目要求20__.12開關站帶電，但到11·4號開關站還未動工，變電站要求明年5月份帶電移交，現在工作面只有變電站埋管，變電站埋管工作一個月只能開展15天工作，只能職工邊開展技術工作邊現場工作，如果招聘當地勞務人員必須算滿勤，進場已經4個多月，無法開啟工作面，國外項目工期拖延，很多成本無法節省，如住宿、生活、飛籤、補助、獎金，造成專業公司經營壓力陡增。

F、經營管理的控制措施，職工飛籤隊部要求早上去迪拜晚上飛回來，減少住宿費用（項目職工都是兩天），項目要求隊部必須招聘外籍安全員，但工作不飽滿，隊部把司機退掉，安全員兼職司機。

五、用工特點

1、科威特項目勞工主要是印度，巴基斯坦、非洲勞工，工人技術水平低，工作效率差（三個勞工相當於國內一個效率），語言不標準，印度英語、非洲英語、土耳其語，溝通特別困難；

2、工人不加班工資水平和國內差不多；

3、科威特工人必須遵守科威特勞工法律，每天工作8小時，正常加班1.25倍工資，星期五加班1.5倍工資，法定假日加班2倍工資，和國內完全不同；

4、國內過來的勞務用工科威特當地每個月需要飛籤，同時每個月飛籤時間不等，有時需要7到8天，近期還不能辦理簽證；

5、國外勞工不能獨立成組工作，必須班長、技術員、職工親自帶組才能開展工作，今年工作面多、大，建議公司多派遣職工和新分大學生到科威特工作（住宿不需要另外投入、加班不需要考慮）。

六、個人心得體會

1、海外項目施工從開工準備不能完全參照國內，如工機器具、人員資質，施工方案、施工規範必須符合監理要求。

2、現場施工必須按照規範施工，一定不要懷着出工程質量問題用溝通處理方式的態度，必須實實在在做好每步工作。

3、海外施工檔案管理尤其重要，施工的每個環節必須有依據，規範，現場大的安全文明沒有國內好，但每個施工安全環節控制嚴格。

4、海外項目用工方式不能用國內用工管理模式，國內用工班組安排了工作都知道怎麼去開展工作，國外用工班組必須準備充分，班長、技術員必須到現場指導、監督工作，不然效率大大降低。

5、國外用工儘量減少加班模式，因國外加班工資不一樣，或者採用兩班倒方式，管理人員綜合能力要求強。

七、工程目標

工程工期達到項目要求，工程質量每次驗收達到一次性驗收合格，開關站電氣設備安裝爭取達到業主、監理的好評和獎勵。

八、工程風險和擔憂

A、LIMAK移交工土建作面延誤，造成現場工期拖延，專業公司窩工無法承擔相應的費用，海外項目的電氣設備、材料採購工期過長，limak工作面移交給我們公司，沒有設備、材料安裝，工期達不到limak要求，造成Limak罰款，同時造成專業公司窩工。

B、施工規範達不到監理、limak要求，造成大面積返工，造成公司被罰款，重複發生施工成本。

C、現場安全管理不到位，造成安全事故。

九、職工待遇期待

科威特機場項目專業公司第一次海外履約，採用總價包乾模式，工程前期工程量的成本按現場估算報價，設計院圖紙出來後工程量相差太大，加之進場後，按合同工期要求，項目部工作計劃推後半年。

科威特項目進場以來，專業公司職工遠離家鄉，無論是現場開展工作，還是技術準備、規範學習、英語學習都是加班加點，尤其高溫50度現場工作，克服種種困難，現場工作得到監理、業主好評，希望公司對專業公司現場職工相同崗位待遇與項目統一待遇管理模式，便於提高職工的積極性，加之專業公司成立以來，專業公司從未有過績效考覈，所以職工對績效考覈不抱有希望，希望公司在該問題上與項目一樣保障正常待遇，目前項目獎金基數與專業公司有差距，每個月分配獎金專業公司職工都感覺不平等。

項目管理實訓總結 篇3

百年大計，質量爲本。建造工程的質量不僅事關企業信譽，也是企業做強做大承攬工程的通行證，更事關企業的效益，廣大職工的切身利益。透過此次培訓，感覺到我們的施工管理工作與質量管理的要求還有許多需要持續改進的地方。質量控制要深入到每個與項目相關的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質量第一的

理念，每個過程都要進行質量的.控制，而不是到無法補救時，纔想到質量有距離。質量控制要深入到每個與項目相關的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質量第一的理念，每個過程都要進行質量的控制，而不是到最好竣工交驗時，纔想到質量，纔去衡量是否符合標準。