深刻的辭職報告大綱

*總：

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖鋭，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

***是為了什麼?

***的目的是什麼?

從歷史和實踐來看，***無怪乎兩個目的，一是推翻;二是改良。

那公司招我來的目的是什麼呢?從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什麼請我來的根本點，也是我為什麼到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終於直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終於知道：公司原本並不需要一個營銷總監;公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道***的目的是什麼，所以太平天國失敗了;

孫中山也因為不知道***的目的是什麼，所以孫中山也失敗了;

而只有毛澤東，清楚地知道，***的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終於實現了***的目的。

而我們呢?

營銷總監是做什麼的呢?

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此並沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規範和強化營銷管理體系，職能側重在於規範銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績着眼於持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還並沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在於市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老闆下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境裏。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上揹着兩個指標：銷量與回款。如果説我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重於品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登台”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依***強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之後，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們並不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做着區域經理，而且做得很好。於是公司就以做營銷總監來打動我(這只是我的猜測，是否真的是這樣，我並不知道，也不想知道)，因為我需要一個更大的平台來實現自己的職業理想。於是我就來了。但來了之後，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢?坦白地説，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來操作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多!

來自非市場的因素太多太多!

所以，不知道***的目的來搞***，只會把***者和***本身都弄得都很受傷，很被動。

説起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想説明一點，以後，公司想讓我做什麼，就最好明確地告訴我，我覺得能幹，我就幹;不能幹，就不幹。

不要連***的目的都沒有搞清楚，就讓我去幹***。

我們是盯着目標還是過程?

因為我們***的目的不清楚，所以，我們***的目標也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規範起來，加強制度化建設。於是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間;二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出台，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎麼樣呢?主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱着一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出台，他們什麼就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制;從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事後追究和處罰;如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度後，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛!那我們有沒有分析一下，是什麼原因導致這樣的結果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素?沒有啊!

第四，實行新制度後，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，

我們所能做的，就是把這種時間儘可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司並沒有給我這個時間(我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴)，卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟着情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求(不懂銷售的監督，純從財務角度考慮)，會是一個什麼結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯着過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看着終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看着自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也並沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對於我們目前來説，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦!因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣!

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國;一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升;一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區;一會兒，又讓我就只做**市場?下一步，又不知道是什麼?

我成什麼啦，我?

短短三個月，就讓我來做這麼多事情，能有一個結果嗎?就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

於是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標(目標太多變化太快根本無法關注)就變成盯着我的過程啦!

沒有目標的過程，又會是什麼樣的呢?我急啊?我有力都使不上?

而這本身，就是一種本末倒置。於是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

***是需要時間和資源的

任何***，不管推翻也好，還是改良也罷，都是需要付出代價的。這代價，既有時間的代價，也需要人財物等資源的付出。

記得當初公司在明確營銷目標時，明確規定：銷售同比增長50%，利潤達到5%(之前是-5%)。單純從這個目標本身來看，是比較有挑戰性的，但也不是不可能完成的。只要我們的配套支持體系和相應的資源到位，實現這個目標應該説是毫無懷疑的。

但是隨着對公司瞭解的深入，慢慢發現，這個目標是那麼的孤立無援，沒有任何輔助支持體系，除了營銷系統的我和各區域經理外，好像任何人對此目標並沒有什麼感覺。而且，很多相關人員就把此作為對我和區域經理尤其是我的一種約束條件，“哎呀，石總，我們這是為你好喲，不然，你這50%的增長率就完不成啦，你這5%的利潤率就保不住哦!”不知道*總您聽到這種話，是什麼感覺?而且這種話卻是從某些職能部門的領導的嘴裏説出來的!我很難想象，好象這些事與他們毫不相干似的。我想，一旦大家都抱着這種意識，我想，光***營銷系統的這幫兄弟，沒有財務、生產、行政等系統部門的支持，我們怎麼幹啊!

所以，也就可想而知，**分公司一開始搞新營銷體系試行，馬上就有人抱着終於可以“萬事大吉”了的思想，“我們只要嚴格執照制度來監控就行了”，於是，就有人抱着**分公司唯恐不出事的心態在看熱鬧，於是就有人抱着石總唯恐不出事的心態在看熱鬧!

做銷售的都知道，沒有資源，是什麼都做不好的。一個人再能幹，如果沒有什麼資源，什麼事情都難做好。懂得爭取資源絕對不是個人能力差的表現，相反的，懂得爭取的人往往是一個能幹的人，再能幹的銷售經理，也不可能做無米之炊。資源雖然不是萬能的東西，但是沒有資源去做事情卻是萬萬不能的東西。

第二，有了資源，還需要時間。沒有一定的時間，是促成不了什麼事的。當然，我們講事在人為，謀事在人，但成事與否?及成事的時間怎樣，那還需要時間來促成，也需要時間來檢驗。

其實話又説回來，不要公司要求我怎麼做，我都會嚴格要求自己做出一定的結果。雖然，任何事情，不是有什麼樣的資源就有什麼樣的結果，但有什麼樣的結果就一定相應有什麼樣的資源匹配。

就像公司要求的銷售業績和利潤業績，光***我一個人是遠遠完不成的。這需要相關的資源匹配(人財物等)，需要相關職能部門的配合和協同作戰，需要各個區域的單點突破，需要公司決策層的理解和支持，需要破除來自各個方面的阻力，當然，更需要我本身的努力和付出。

在這點上，*總您的信任和支持，毫無疑問是最大的。

但更多的，我還需要相關職能部門的配合和支持，我還需要有人來執行我的思路和決策。

然而，這三個月來，我沒看到來自職能部門的支持和配合，相反，更多的是看到職能部門的冷嘲熱諷和巨大的無形的阻力，更多地聽到來自某些人的小報告和“小鞋”，更多地感覺到來自某些職能部門和某些區域市場既得利益者的“串聯”。

也許，這就是我們獨特的企業政治的力量吧!

然而，這三個月來，我沒有人來執行我的思路和決策，相反，更多的時候是我一個人獨自孤獨地穿梭和奔波在各個區域市場發現問題解決問題，更多的時候是很多人在謠傳我中傷我，我還得接受來自方方面面的無形的壓力。

這種情況正常嘛?這種文化能讓人安心工作嗎?這種環境能留住優秀人才嗎?這種氛圍能讓企業不斷地做強做大嗎?

我想很難!

我是誰?我是來幹嘛的?

我是公司的一份子啊，不是來坐享其成的!

不是來跟某些人過不去的啊!

我是來幹活的，我是來希望有所作為的!

我是來和大家一起共渡企業難關的啊!

我需要大家的幫助共同努力，把企業推上一個又一個台階啊。既然大家都想“封殺”我，乾脆就別叫我來得了嘛!叫我來，又不給我資源，又不給時間，怎麼幹啊?

人家一年多沒弄清的**區域市場的帳務，叫我一星期全部弄清?那可是連送貨單都沒有的啊?那可是業務人員和區域經理都換了好幾個的啊?那可是連財務人員都沒有的啊?這種話從領導嘴裏也能講得出來?

人家花了很多錢花了近一年的時間都沒有開發出來的四家全國最重要的重點k/a客户卻叫我兩個月內全部開發完畢?而且還不能花什麼錢?(這種話也是從領導嘴裏講出來啊!好像是我家的開的大賣場，就算是我家開的，也還得通過家長的同意啊)人家光是為了弄清好***大場找誰談進場之事可是花了多少錢您是知道的啊!***大賣場同樣也是如此?還有***大賣場…………

所有這些，我都能接受!

因為我知道，不能在公司現有的資源條件下快速有效地解決公司難題和問題的幹部，不是好乾部。

因為我也知道，拿人錢財，替人消災。

因為我更知道，食君之祿，忠君之事。

但是，也不能這樣對我啊：

7月份出差某些區域市場的差旅費到9月份還沒給我報銷沖帳。最後實在是在我的催促下，無法推脱了，才給沖帳，但沖帳時卻找出了一些莫須有的理由説違反財務制度一扣再扣!

最近我去了一趟**區域瞭解分公司剛成立以來的發展狀況，而我回來後的差旅費，好像還要打報告才能報銷?而且，就算打了報告也不能全報?還要打電話到下邊去核實?(才多少錢啊?三天出差，所有包括起來才400多塊錢啊?)

蹲點**市場後，因車子光送貨都忙不過來，最近這段時間，所有大賣場全部調樣和換樣，車子每天都忙到晚上八九點鐘後才結束;加上很多時候，事情很緊急，拜訪全國重點客户、業務公關洽談等，於是我發生了一些打車費和市內公交費(可是這個好像也要打報告才能報銷?而且還不能全報?

天啊，這就是一個營銷總監的權力嗎?這就是一個營銷總監所能掌控的資源嗎?

我想，我們任何的一個區域經理也不止這些資源吧?

我沒有駐外補貼，我能理解公司，我也認了;

我沒有交通補貼，我也能理解公司，我也認了;

公司認為**區域市場比全國更重要，讓我蹲點抓**區域市場，把我待遇重新調整和規定，我也能理解公司，我也認了……

這些我都能理解!我都可以接受!

企業有困難，我能理解，我也能接受，因為我相信，通過公司和我們每個人的努力，這些都只是暫時的，一切都會有的。

正因為如此，於是我儘可能地在不花公司資源的情況下，努力爭取把事情辦好辦成。當然，不花資源是不現實的，於是，那就自己承擔啊!那就動用自己的社會關係和社會資源啊!

於是，在這種思路指導下：

**大賣場基本沒有花什麼錢沒多少時間就基本同意我們全國市場全線進入了!

**大賣場基本也沒有花什麼錢沒多少時間就基本同我們簽了全國採購大合同!

在蹲點**區域市場的期間，我所在第一個月同比費用下降80%的基礎上，銷量卻增長了100%!第二個月同比費用下降50%的基礎上，銷量卻又增長了一倍!

來了公司快三個月了，經我手裏花出去的經公司報銷的業務招待費，全部加起來沒有超過XX元!

……

所有這些，真的不花錢是不可能的，只不過是，在公司比較困難的情況下，我都自已承擔了。這些，如果我不提出來，又有誰知道呢?

然而，即管如此，最後調整的結果呢?卻是這樣?

然而，再怎麼調整，也不能這樣調整啊?

再怎麼沒資源，也不能這樣沒有資源啊?

如果這樣，我還能做什麼?我又能做什麼啊?

體系的力量在哪裏?

為什麼前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什麼到現在卻整體虧損?

為什麼前幾年風光的國內保健品企業如此nb，為什麼現在卻生意慘淡?

為什麼前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脱困境從幕後走向前台?

……

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會説，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”……

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話説，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答覆很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話後也是説不知道。當初，我還不相信，於是我自己親自試了一次，很讓人生氣。於是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊;另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公佈了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關係和資源，最後終於搞定了。

這些，我沒有説，又有誰知道呢?(其實，我是個很能説的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之後再説，甚至做了都不説!)

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什麼搞不好的呢?

如果我們每個人都能像天堂裏的人一樣，相互幫助，我們還有什麼搞不定的呢?

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什麼難題解決不了的呢?

*總，還是迴歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢?

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎?我敢保證，完成上述業績絕對沒有問題;

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎麼樣呢?那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來説明，於是大家都習慣於用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢?

先説我們財務部門：

不是説分支機構的報告二十四小時內必須回覆嗎?但我在**區域蹲點的這段時間裏，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回覆的?絕大部分是必須催了幾次之後才能看得到啊!我的報銷單是在兩個月後催了多少次之後才沖掉的啊!

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值税票之事?而且是經常開錯?

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢?光來事後追究處罰能頂個屁用?

我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策?我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算?是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出?這個特價機可以搞還是不可以搞?這個老款可以打折還是不可以打折?都沒有啊!

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎?沒有啊!

……

再説生產部門：

我們產品的生產成本為什麼居高不下?為什麼人家的生產成本卻只有不到我們的一半(還開税票)，而我們卻做不了?

我們產品的質量為什麼老是出一些低級的錯誤?比如：放錯了開孔板?或者開孔板的尺寸不對?安錯了燈泡?接上電源燈不亮等等?

我們的型號很多，卻為什麼總是青黃不接呢?老的沒有了，新的還沒有出來?

我們的型號不少，但我們產品的生命週期卻很短?匆忙上市又匆忙退市?

再説……

不説了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才可以乾點事情!否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”;各自作戰只會是互相拆台只會加速企業的滅亡!

華為有兩句話説得很好：

“我們提倡學雷峯，但絕不能讓雷峯吃虧!”

“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝!”

但我們呢?

企業文化的阻力可以殺死人

曾經有人這麼説，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管;與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像温水煮青蛙一樣。

剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之後，可要小心啊，公司裏面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎麼回事呢?”

記得我當時説過一句話，“只要我是為公司着想，對工作負責，不徇私，我想，公司領導會理解和支持的。所以，我説，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。

然而，時至今日，我發現，我想錯了。

卻正如某人所説。

而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

也許，這就是企業文化的力量殺人於無形中。

我想，如果我的引進能換來公司的企業文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關鍵就是*總您的英明決策啊。

我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認識，我們上一個台階是可能的，也是必然的。

正如聯想的柳傳志所説，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業就是這樣的煉成的!

我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業人才，通過專業人才的引進，帶來一股又一股清新的職業習慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業性格和文化。

而我們呢?

留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進來，但最後還是被“吹”走了。

只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

企業，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現得不可一世，文化就會殺人於無形中。

記得我剛到下面的分支機構出差時，聽到很多負面語言，説什麼“我到一個市場一言不發，臨走時，就説你就這麼幹吧”，説什麼“我到市場後，就批評大家，説什麼這個做得不對，那個做得不對”，説什麼“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，説什麼“我不像個領導樣子，與大家都打成一片”，説什麼……，反正，什麼説法都有，什麼語言都有，真是的，讓人哭笑不得!這哪是我啊，我是這樣的嗎?

別人不瞭解我，*總您應該是比較瞭解我的啊!

也許一個人這麼説，你會根本不相信;如果兩個人也都這麼説，你還是不會相信;但如果有十個人這麼説，你就要考慮是怎麼回事了;如果大家都這麼説呢，你還會堅定立場嗎?

如果答案是yes，我想，我終此一生為您服務，也是無怨無悔的。

然而，有此事情的變化和調整，我不知道是您的意思還是大家的意思?

不管怎麼樣，我覺得，作為公司高層領導(營銷總監應算是高層領導)的工作調整，公司至少應該事先和我溝通或打聲招呼吧!然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦!就算我是一個普通員工，也應該有最基本的知情權吧!我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊!

可是我們有嗎?

哪有這麼隨意的啊?

就算是捏麪糰，也還需要先洗一下手啊，然後還需要用一下力啊!

還有一些事情，更是讓人無法接受。

根據公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規定的標準;而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低於公司標準。

就拿大家反應的住宿費來説吧。為了節約費用，我基本都是找朋友關係，住宿是儘可能地便宜(我住得最低的是我住宿標準的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之説從何而來?);發生的一些市內交通費(打的費)也是實屬必要：去機場、業務洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發生，當初聘用協議是明文規定實報實銷的。但現在卻還要打報告才能核銷?而且，公司在審核這些費用時，還要打電話到當地分支機構去查詢，瞭解我是不是花了這些市內交通費???

*總，我會為了這幾十塊錢的東西而這樣幹嗎?有了這幾十塊錢我能富了嗎?沒有這幾十塊錢我能窮了嗎?

*總，信任啊，最基本的信任都沒有啦!

這是一個公司對其營銷總監的最基本的信任嗎???就算是算作區域經理，也只有這麼點信任嗎?

在這種文化下，我們怎麼能好好地幹好工作啊!

家族制還是家族化?

家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業不斷地做強做大了，就是好的;把企業做小做垮了，就是不好的。

所以説，能適應並促進企業發展的，才是好的。

而我們呢?

我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。

*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業裏，而且都在某一方面任着高職。不是説他們做得不好，也不是説他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱着一樣的想把企業做強做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

在這點上，應該説方太等家族企業是做得比較成功的。

方太最徹底地執行兩個原則：

1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是説，除了親生兒子外(只適用一個兒子，不適用多個兒子)別的任何親戚都不能進入這個企業。要麼，就單獨給他另外一個企業，讓他自己去折騰去。

2、家族制而非家族化。允許家族的人進入自己的企業，但不是家族的每個人都可以進入自己的企業，符合口袋理論的才可以進入。這就嚴格控制了裙帶關係的產生。

而我們呢?

第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產生(還好，公司現在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業絕對是致命的)，但無疑給企業的發展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發，而且一旦爆發起來，那就是不可收拾的。

第二：由於這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶着一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業良好的“三公”文化帶來了破壞性。

第三：在創業初期，大家可以共苦，但過了創業期後，大家能否相安無事就很難説了;而且，在渡過創業期後，怎麼合理分配勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務;而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。

這就是家族化的問題。

公司能有明天嗎?

問自己這個問題時，心中一種説不清的感覺。

從內心期望來説，我們當然希望公司越來越好，越來越發達，越來越興旺，越來越強大，越來越nb。

然而，這只是我們的一廂情願。

我們有這個充分條件嗎?

我們有這個必要條件嗎?

我們有實現這個目標的資源積累和贏利模式嗎?

我們有實現這個目標的制度保障和組織架構嗎?

我們有實現這個目標的人才儲備和人才機制嗎?

……

然而，這些我們好象都沒有啊!要有，也都只是短板。

雖然，我們有一個還算不錯的老闆，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構和人才機制，也就沒有強有力的管理水平和執行水平，所以這些因素就構成我們企業前景的困擾因素。

但是，也並不是説，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

應該説，我們也有自身的很多優勢：

領導團隊的事業心;基層員工的責任心;行業本身的發展前景以及目前市場經濟的發展空間等，這些都構成了我們能夠追趕美好明天的因素，只要我們把這些優勢發揮到極致，把我們的劣勢變為優勢，我們的明天一定會更美好。

*總，所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點是非常肯定的：

1、我不是刻意去中傷什麼，也不是刻意去評論什麼(我是最不屑那麼做的人，來公司這麼長時間了，我是第一次也許是最後一次)，我只是想讓*總知道和明白，我們需要改善和加強的地方太多了，不然，我們談何公司的明天啊?

2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面;

3、我對公司的關注勝過一切，我非常相信*總您能把這個企業帶向成功走

向未來，所以，終於，一鼓作氣説了這麼多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以為是、言而無信，那麼你想把企業搞起來，幾乎是很難的。

説了這麼多，目的只有兩個：第一，告訴您我準備辭職和為什麼辭職?第二，告訴您企業要做強做大，上述所説的是不可忽略的。是否有用，全在於您怎麼看了。

當然，您我都不用擔心也不必擔心，地球離了誰都照轉。