目標管理培訓學習心得體會（通用3篇）

目標管理培訓學習心得體會 篇1

兩天的學習，總的説來還是有收穫的。樑雅傑老師水平還是有的，不過這種培訓普遍有一天的內容講成兩天、核心內容一帶而過，這兩天的培訓也有此問題，這裏我這裏主要講講自己曾經培訓的收穫：

1、澄清了歐美人“工作與生活平衡”的美麗謊言，加班對老外來講，也是很正常的，這對大家來講是一個警示，努力工作也許是判斷一個員工重要的一個維度。

2、員工不外乎從“德、能、勤、績”四個方面進行考核，但如只與獎金掛鈎，則最好只考核“績”，只有涉及到後備幹部培養，幹部素能模型的建立等，最好才考慮“德、能、勤”等方面。

3、績效要定性與定量結合，純粹追求定量是一個誤導。

4、員工的考核主要從崗位職責和重點工作項目兩個方面出發，部門的指標可以從流程中來，以及戰略分解。

5、每一個指標，可能涉及多個部門，但必須有一個部門來承擔。

6、揭露了人力資源的實質，是一方面提升關鍵崗位員工的能力與忠誠，一方面打破對個人的依賴，促進業務發展，從而產生了諸多人力資源手段，如彈性工作制、職業生涯規劃、接班人計劃、職業資格認證體系等。而我們的大部分人力資源工作者，都沒能認清這種本質，為了推行某種體系而推行，忘了目的。這些都是工具，不是目的，這是人力資源工作者必須清楚認識到的，不然就會與老闆認識有偏差，導致老闆對人力資源工作總是不滿意。

目標管理培訓學習心得體會 篇2

通過今天的課程學習，使我對<<目標管理>>這一現代管理方法有了一個比較全面的瞭解，具體想談談以下幾點：

(一)它是現代企業走向管理正規化、科學化的必然途徑

1.它與傳統的經濟責任制有着明顯的區別：

傳統的經濟責任制在設置目標時缺乏科學性，目標設置脱離實際情況。而目標管理在設置目標時，充分考慮市場情況並結合企業自身優勢，總目標、部門目標、員工目標之間清晰而明瞭，上級協助下級完成目標，左右部門相互協調並強調員工的自我管理，使得員工能夠很好的意識到要我乾和我要幹之間的區別。

2.成果評價方法不同：

傳統的經濟責任制注重的擠壓式的行政命令方法，而目標管理側重是上級在制定目標時要與下級共同協商，並對完成目標的可行性、實施過程中的可操作性進行充分協調，通過這種方式來指導下級完成工作。在強調企業利潤最大化的同時能夠充分調動員工工作的積極性和創造性。

3.目標間的關係不同

傳統的經濟責任制在制定目標時各管理目標間沒有形成目標鏈，造成各部門在目標執行過程中相互脱節，難以協調一致。而目標管理注重的是在總目標、部門目標、員工目標之間形成目標鏈，各個目標之間相互銜接，各部門之間的工作進度一目瞭然，這樣既增進了各部門之間的團結協作，又避免了部門主義、個人主義情況的發生。這樣做一來可以提高管理水平，二來可以提高員工素質，使目標管理的特點---自我管理充分體現出來。

4.目標管理的工作過程內容細緻而具體

目標管理圖清晰的標明瞭工作過程中的目標形成機制。由總目標到部門目標、落實目標，目標實施、目標考核以及他們之間的信息反饋，形成了一個完整的目標鏈鎖，層層分解，責任到人，任務到人，目標詳實而清晰，這樣從另外一個側面又充分展示出其在強調提高管理素質的同時更加註重員工的自身能力與自我管理。

(二)它是現代企業走向管理現代化，提高管理水平提升業績的一把鑰匙

1.企業的一系列經營管理活動。其最終目的就是追求利潤最大化。

在培訓過程中，任課老師為我們講述了目標管理中的提高業績型目標管理，其作用就是提高員工工作效率，進而提升企業業績。其原理就是運用企業的組織體系，自上而下，採用逐層分解目標，形成左右貫通，上下呼應的這樣一種目標鏈鎖，環環相扣，羣策羣力共同完成目標的一種管理方法。這給我以啟迪，那就是提高業績型目標管理，它的重心是提升業績，方法是自上而下逐級制定目標，目的是建立目標之間的環型鏈鎖，使企業的信息流、生產流、銷售流、物流融為一體。由此形成一個完整的管理鏈條，可以使上至公司負責人，下至基層員工對整個工作進展情況有全面瞭解，以及時根據市場情況修訂目標。

2.目標體系圖

目標體系圖是將總目標層層分解、彙總並公佈出來使企業的目標體系與組織目標直接相關的程度，由高到低，以便與兄弟單位(部門)瞭解目標的執行進度，生產與銷售的進度並隨時加以聯繫。

這就為我們在實際工作中指明瞭方向，目標體系圖的建立一是便於領導隨時瞭解並及時部署新的符合實際工作進度的目標。二是便於員工瞭解自己工作的完成情況。三是便於各個部門加強聯繫，協調一致。確實是一個好的管理圖，有其實用性。

(三)優缺的比較

誠如培訓講師在課上提到的，在實際運用過程中此方法(提高業績型目標管理方法)也存在一些不足。比如上層在制定總目標的時候，目標的制定正確與否至關重要，所謂“容易”制定的背後，其實是對經濟形勢及市場綜合評估，以及綜合各部門提出的相關意見後，由公司決策層提出並制定，其壓力是非常大的，某一環節出現偏差會影響全局。因此要求我們在實際工作當中，當總經理正確制定出總目標時，中層領導要啟到承上起下的作用，同時要尊重基層員工的工作自主性，不要過多幹預，充分發揮他們的自主管理能力。

綜上所述，我個人認為在理解、制定、實施目標管理過程中，既要堅定完成公司決策層制定的總目標這個原則不能變，但又要把握目標執行過程中的靈活性。兩者缺一不可。目標是死的，但人是活的，這就要求我們在目標管理的執行過程中，充分估計形勢的變化，審時度勢，保持與員工的密切溝通，多聽聽他們的聲音，，使他們在完成基層目標的同時，能夠很好的與部門目標進而與總目標之間充分銜接，使之體現出目標管理的基本原理，那就是目標的制定、分解、落實、信息反饋與員工的的自我管理有機結合，使企業逐步走上正規化、科學化的軌道上來。

目標管理培訓學習心得體會 篇3

首先感謝公司給予的培訓機會,藉以此次培訓有以下個人的一些心得拋磚引玉希望與大家分享.

此次培訓的核心內容是企業管理中涵蓋各方面的目標體系建立及與之相對應的績效管理,廣到公司整體的戰略目標的擬定與執行,細可至個人崗位職責的明確與履行.總結此次培訓,概括為以下幾點體會:

一、創建“追求卓越”為企業文化為背景的公司及個人價值取向，從細小處做起，從粗框架到細滲透，唯一要的就是行動。做了才能有效果。只在公司普遍達成這種價值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，並且能夠超越目標的執行。

二、所謂以目標為導向的整體績效管理，核心就是目標的明確，執行的主體應是所有的部門主管及員工，而不僅僅是HR部門，績效目標的設定與執行應是所有部門共同願景的結果，明確績效管理的主體才能體現“整體”這一概念。

三、KPI指標的設定絕不可以用封閉的部門考核指標來設定，而應是以部門之前可以相互融合的指標為導向，這樣才能避免部門走向矛盾對立的誤區。在此借一培訓時所用例子可以很好的説明，美國西南航空有一個考核飛機利用率的指標為：飛機從降落到重新起飛的時間的考核指標。這個指標就是將地勤部門與機修部門的共同任務融為一體。避免了互相之間的相互扯皮。當然，指標的設定因公司業務的不同而不同，但有智慧地設定可融合的指標是績效管理成敗的關鍵因素之一。

四、搭建並保持透明與開放的溝通渠道是提升目標管理實現重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速公路，不是隻有下達的“排水管道”，只能下達而不能上載。重要的是上載，才能保證下達的有效與準確。如何保證?首先要做要渠道的及時反饋，只有呼應的溝通之道才能形成良好的溝通機制;第二，要保證溝通通道的安全性，並形成制約均衡的關係;第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點的實現。

五、明確的崗位職責的界定與有形無處不在的提醒很重要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作並做出卓越業績的事情。如果公司在崗位職責或是部門職責都未有很好定位的話，員工也會很茫然，僅能憑自已的揣測而行，揣測的好壞決定了與公司整體目標是並行還是背道而馳二種結果。如何定義部門及崗位職責?以部門或崗位的業務輸入及輸出關係來進行界定，並且取其融合部分作為KPI指標。

六、預算目標執行要實現承諾制並形成制度化，預算是在共識達成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導價值導向去完成。預算要實行滾動預算，而不是僵化的預算，以年度預算為大目標，以季與或月度預算為執行目標，二者可以不一致，對未實現的季或月度目標應是立即加入的到下個考核週期之中，而不是均攤至後期各月。加強預算實現有緊迫感。

七、績效的設定的要透明，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責定義，有個人的承諾，有清晰的考核KPI，有明確有績效薪酬計劃。形成透明公正的績效管理體制，有助於公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關係。

八、定期讓績效主體當事人對所有人、財、物的目標進行偏差分析，主要問題及原因分析，提出改進建議。

九、作為部門經理，發展業務與培養員工(接班人)同等重要。只有帶動員工的共同發展整體的目標才能更容易實現。

十、運用信息化的手段去更好的，更及時的工作。隨着社會的發展及信息的迅間萬變，沒有信息技術的支撐往往再好的目標，再好的行動，結果也有可能是事倍功半，信息技術的應用往往在考核及目標實現保證透明，及時，公正起到很大的作用。

十一、企業的成功應是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標的實現，它應是包括財務績效，顧客價值，內部流程，員工學習創新的綜合成功。