赴×公司學習交通企業改制調研報告

關於赴蘇州市客運有限公司學習調研的報告 2002年4月4日，市交通局副局長、局改革辦公室主任陳登峯帶領市經濟辦主任王彬和市長運公司總經理李亞峯等8人赴蘇州市客運有限公司學習改制成功經驗。蘇州市交通局、蘇州市汽車客運有限公司的有關領導介紹了企業改制基本概況，使學習小組一行倍受啟發。市長運公司總經理李亞峯參觀學習後表示：要借鑑蘇州的經驗和做法，結合本單位實際，力爭月內拿出公司改制方案，確保今年改革工作全面完成。現將學習調研情況報告如下： 一、蘇州市交通系統企業改制工作概況 蘇州市交通系統企業改革工作於3年前拉開序幕，準備充分．改革徹底．效果明顯。按照“實事求是反映交通企業改制特色”的總體要求，到目前為止，該市交通系統下屬的客運、貨運、輪船、航務、聯運、通港等6家企業中，4家已改制完畢，剩餘的輪船、航運2家也將於今年完成。在已改制完的4家企業中，除客運企業目前暫留21．11％的國有股外，其餘均成為真正意義上的“非公有制經濟”。企改後，蘇州市交通局對企業各項經營生產“完全放手、不再介入”，只於發展方向上給予適當扶持與指導，主管局工作自身將更加着重於交通基礎設施建設與行業管理。未來幾年內，蘇州市交通局將逐步引導蘇州市汽車客運有限公司走“品牌”之路，打“品牌”效應，接受市場公平、公正的挑戰。 二、蘇州市汽車客運有限公司改制工作概況： 1．公司改制前後的基本概況 蘇州汽車客運有限公司隸屬於蘇州市交通局，成立於1949年8月1日，於10年前開始有步驟、有意識進行改革嘗試。1993年，公司首次對基層單位“減政放權、搞活擴權”；1994年公司系統內部全面推行承包責任制；1995年，公司國有資產實行委託經營制；1997年，公司制定出未來三年遠景發展規劃。但由於當時企業改革大氣候沒有完成形成，改革透明度不高，加之主管局尚未能完全放手，公司在改革初期處於舉步維艱的狀況。在經歷了93．94年“入不敷出、經營困難”的陣痛後，公司逐步嚐到改革的甜頭，到2000年已形成一定規模，為組建集團打下良好基礎。 公司繼續加快改革步伐，擴大改革成果。2000年，在對下屬各單位實施“放兩頭、抓中間”（即放手好、差企業，只管一般企業）的戰略性改組後，同年，公司正式向全體職工進行募股。2001年初，公司再次按照“資產人格化、投資多元化、勞動力市場化”的改革性質進行調整，於4月20日，組建了全新體制的蘇州市汽車客運有限公司。 改制後公司生產經營穩定，各方面指標上升幅度較大，其中客運收入同比增長28．29％，綜合效益同比增長26．5％，總資產同比增長9．86％，淨資產同比增長17．77％，職工收入同比增長7．99％。與此同時，幹部隊伍消腫減負，機構運作精幹高效，人事制度健全完善，職工情緒空前高漲。改制前公司機關員工102人，改制後減少了44％；機關科室原來掛牌24塊，現縮減一半，同時規定下屬二級企業較大規模的一律四科一室，規模較小的一律兩科一室；改制前公司中層幹部102人，現減少到72人，全面實行幹部競爭上崗、職工雙向選擇制，幹部任職“年輕化”，原則上男不超過55歲，女的不超過50歲。 2、公司公有資產退出情況 蘇州市汽車客運有限公司業務以運輸為主。改制前公司總資產經中介機構評估4．33億元，比帳面總資產增加77％；改革前公司淨資產評估1．4億元，比帳面增加64．1％，其主要原因是屬於公司城外的一些土地使用權一起納入評估。公有資產退出意味着要對1.4億元的淨資產進行剝離，主要包括（1）非經營性資產剝離共527．66萬元，包括公司食堂、託兒所．集體舍宿等；（2）醫藥費剝離：公司對離退休人員醫藥費進行8000元／人的標準進行補貼（包括精簡下放人員）；（3）職工安置費：改制前公司職工有3245名，按照進廠時間的先序順序分為固定職工（84年以前的固定工）及合同制職工（84年以後進來的學生和轉業軍人等），固定工的安置費按照蘇州市2000年平均工資10165元的3倍標準一次性剝離；合同制工人的安置費按照蘇州市2000年平均月工資標準進行補貼，在廠幾年，就補貼幾個月，職工安置費一共剝離9000萬元。（4）土地租賃費：蘇州汽車客運總站需要在剩餘國有資產產生的收益中支付蘇州市外土地租金（土地租賃50年，每年上交租金50萬元）。 經過上述4塊資產的剔除，蘇州市汽車客運有限公司國有資本尚餘1266．49萬元，按6000萬股本計算，國有股佔21．11％，職工股佔78．89％。 3．職工身份置換及錄用情況 蘇州市汽車客運有限公司原有職工3245人，改制中公司嚴格實行“保老扶中推青”置換原則，所有職工身份全面置換到位。為使廣大職工真正受益，公司將固定工的範圍擴大到合同制、複員軍人、老三屆（知青）。對一些離退休尚有10年的老職工而言，公司規定：如本人願放棄安置費，企業可與其簽定無固定期合同，這筆安置費將放在企業專門帳户中，不計利息，不算股份。經過教育和引導，公司符合領取安置費條件的職工中有1008人主動放棄安置費，為公司後續發展築起了“蓄水池”，88人一次性領取安置費離開企業（據瞭解，這主要是一些在改革前就已經停薪留職的人，真正在崗離職的人數極少），2028人與企業簽定一年期合同，一些參股、控股、獨立企業雖不與公司發生關係，但121名職工的身份得以理順。至今年4月初，公司只與2名可放棄但未放安置費的職工終止了合同。經過一番調整，目前，蘇州市汽車客運有限公司有崗在位職工2988人，職工重新錄用率高達91．78％。 4、經營者和管理人員的產生及控股情況 改制後的蘇州客運公司法人治理結構由國有股和職工股組成，無其它外派董事。職工持股理事會由13人組成，公司董事長、工會正副主任，9個單位的工會書記等共同負責日常管理工作。另設監事會，由5人組成，公司紀委書記（由局裏委派）擔任監事會主席。 經營管理班子由主管局進行推薦，總經理為國有產權代表，總經理提名助手、副總經濟師、董事會祕書，並由董事會批准聘用，公司幹部的推薦與確認由企業內部完成，主管局不再重新任命。 改制前企業向職工募股時按1：1的比例進行，改制後，企業應發而未發職工工資的50％自動轉為企業股，同時國有資產的15％量化給職工，如果每個職工應該享受5000元的配股，其本人需再拿出5000元。同時，對於新上任的領導班子公司設置“崗位風險責任股”，並規定只有在崗在位者才能享受。 此外，公司對於退居二線的中層幹部和內退的管理人員特別推出“待遇不變、鼓勵外出謀業”的優惠政策，並對退居二線的中層幹部進行補貼，補貼額度按中層幹部的最後任職年限向前推進10年，如果這10年由5年正職、5年副職構成，那每年總體補貼即為5x1000＋5x800＝9000元，（正職補貼1000元／年，副職補貼800元／年，具體情況視公司效益而定），其中4500元平攤在每個月的工資內發放，剩餘的於年終一併發放，對於內退的管理人員則每年給予4000元補貼，這筆費用從公司職工的安置費中支出。 公司經營者和管理人員參股情況

參股對象	參股人數	參股標準	參股金額	所佔比例（％）
領導階層	9	董事長：40萬元	290萬元	4．83
中層幹部	63	機關處長：10萬元 副處長： 8萬元	690萬元	11．33
二級單位		正職：15萬元 副職：10萬元	132萬元	2．41
三站幹部		正職：4萬元； 副職：3萬元	692萬元	11．33
其他職工		平均數：1萬元／人	2550．08萬元	42．5
職工集體持股			502．43萬元	8．89

5：一些特殊人員非統籌費用如何處理？ 按照兩個原則進行：一是按規定剝離，包括非生產性資料、離退休人員醫藥費等；二是按規定繳納三金，其中離退休人員一次交納3萬元。 三、蘇州市客運有限公司改制成功的經驗和體會： 1、認真吃透改革精神，靈活運用改革政策，堅持一企一策、一人一策，是改革的前提； 2、選擇公司制、職工參股、經營者持大股，是改革的方向； 3、領導重視、措施有力，勞資重點、財務保障，是改革的關鍵； 4、宣傳引導、政策透明、自願為主是改革的原則； 5、積極爭取，政策扶持，是改革的條件； 6、正確處理好國家、集體、職工三者利益關係，使國家有保障、集體有後勁、職工有幹勁是改革的主要內容。

局改制辦

二OO二年四月六日