員工自我評價模板（精選3篇）

員工自我評價模板 篇1

在x年度裏，我本人能夠擁護中國共產黨的領導，堅持四項基本原則，認真學習各項規章制度，遵守國家的各項規章制度，在工作中做到刻苦耐勞，任勞任怨，按時完成領導佈置的各項任務，能夠團結同事之間的關係，在完成本職工作之餘，積極幫助有需要的同事。原則性強，積極肯幹，認真負責，有較強的進取心。處理故障時有條不紊，辦事利落，準確;有整體觀念，能團結同事，共同完成任務。在完成本職工作之餘，積極幫助有需要的同事。

我在x年主要工作有：

1、 努力學習新業務知識，在鞏固原有知識的基礎上，通過自覺不斷充實自己的知識面與工作技能，務求清晰所有系統的使用途徑和熟悉維護方法。除着系統的完美，除國際業務的黃金買賣外，其他的如fmis,cms，人行的反洗錢系統，人事管理系統，工會財務系統等等等系統都已經換成網頁版，每更新一個系統，都會主動了解相關操作及技術情況，通過不斷的學習和虛心請教，使自己永不落後。

2、 處理好同事之間關係，做到用最快的速度去解決故障，如一時去不到，會說明原因，所有故障儘量在兩個工作日內解決，特別是重要部門，比如五樓的行長室和各老總辦公室電腦，都是有故障做到馬上解決。平時經常提醒同事及時備份，重要文件一定要存放在非系統盤，並耐心解答同事各種電腦疑問。平時想同事所想，急同事所急，通過耐心細緻的工作，既贏得了同事的認同也提高了科技部在機關中地位。

員工自我評價模板 篇2

本人，從20xx年3月1號正式進入巨鵬飛公司。也許是性格關係，一來上班我就感覺我非常適合這份工作，因此也都很融入這個角色，在這工作的期間我從沒有任何違規或受到批評。我沒有把自己當一名是來這邊上班的員工，我覺得這裏就是我的家。我把自己的前途和公司的發展緊緊綁在了一起，只要認爲對公司有利的我都積極去做。

我是演藝部的的燈光、音響師，我以前也是從事禮儀廣告，現場佈置、執行這塊的，我深知演藝部對公司的重要性，換位思考我是客人到這邊玩，設備的東西玩過一次基本不會那麼有再玩的慾望，來到這邊主要是要開心，玩設備刺激下看看演出放鬆下，給客人帶來開心的回憶。回頭客基本是需要演藝這塊來帶動的，做爲演藝部的一員我就想把快樂帶給客人，當然在給客人帶去歡笑的時候我也得到了成就感。

每一次領導安排的任務都不拖泥帶水的認真完成，記得剛來沒多久看到劇場的道具壞的差不多了，我本來也會那些，在我和領導提起我們自己動手可以做的時候領導也很支持，後來在領導的支持下演藝部的道具、舞臺桌子、椅子、包括雜技道具跳箱等我都一直在負責。雖然多做了些事，但這也是提高自己，在做的過程中也學到了很多。

巨鵬飛就是一個整體，不管是員工還是領導，都是想讓公司業績蒸蒸日上的，只有調整好自己的心態才能更好的工作。雖然我是分配在演藝部、但別的部門的不管遇到什麼事，我能幫忙都儘量幫，當然包括客人也一樣。我不管有沒有人說我傻、白做那麼多或是什麼、我認爲我做得來的我就做、誰也改變不了我，因此也得到了領導的認同。我相信在將來的日子我會做的更出色，把自己的才能都發揮的淋漓盡致。我家鄉有句老話叫“都坐在同一艘船上，那就讓它跑的更遠些”。

我也會盡自己最大的努力，嚴格要求自己，把每項工作都做到盡善盡美。最後也祝願我司發展蒸蒸日上。

員工自我評價模板 篇3

在許多企業的績效考覈中，都有一個“員工自評”環節，也就是員工先對自己在考覈期內的表現打分，然後再提交給直接上級進行調整，最後得出該員工的績效分數。在使用直接上級考覈的績效體系中，員工自評的目的無非兩種：1，可量化指標最快捷的數據來源;2，體現員工在績效考覈中的參與度;但是，如果考覈者對員工自評沒有清醒認識的話，就會導致考覈結果出現重大的偏差，甚至失效。我們知道，績效考覈中可能出現的誤差多種多樣，如不同領導的個人尺度不同、平均化傾向等等，不一而足，那麼在自評環節裏，有哪些導致出現誤差的因素呢?

第一，每個人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對自己的評價偏高，有些人自卑，對自己的評價就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認識很清晰，打分的時候遊刃有餘，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時候也沒有太多參照可言。

第二，心理學研究表明，多數人都是過度自信的。《別作正常的傻瓜》這本書裏的一個例子提到，我們經常聽到很多人說自己“不上相”，也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個人在照鏡子的時候，纔會特地的(也可能是無意識或者習慣性的)去選擇最佳角度，也就是說多了一層主觀因素在裏面，這就導致我們在鏡子裏看起來比照片裏好看了。那麼實際上，員工自評環節就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這裏面所產生的誤差也是不言而喻的。

第三，員工自評的分數，確實會對考覈者打分產生很大的影響。有過“砍價”經驗的人都知道，如果你看見地攤上的一個包，心裏覺得大概價值100塊，但是張口問價，老闆說500的時候，如果你真的還想要這個包，大多數人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”，談判學裏面“率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好”說的就是這個意思，因爲率先出價會極大地掌握主動，使對方的心理預期產生很大變化。員工自評實際上就給了被考覈者一個率先出價的機會，而考覈者無論是礙於面子還是其他的考慮，都很可能受到這個“報價”的影響，從而使考覈結果產生誤差。我們在人力資源的實際工作中，也確實發現了這種現象，某公司幾個部門員工的績效考覈得分竟無一例外的不低於其自評的分數。

基於上面的分析，我們會發現，部門領導得到的自評分數參雜了過多的主觀因素，以至於無法通過技術手段過濾掉，而且這個分數又會對考覈者造成很大影響;大部分過於自信的員工得了高分，而有時候由於強制分佈的需要，那些對自己要求嚴格，打分偏低的員工反倒成了犧牲品，因爲自己給自己打分低，最後的得分也很難被領導提上來。而在考覈指標中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬於不同工作崗位、缺乏統一衡量標準的時候，這種情況尤其嚴重。

那麼，企業在績效考覈的實操中，應當如何解決我上面說到的這些問題呢?很多人也許都會從“增加可量化指標的比重”、“加強對考覈者和被考覈者的培訓”、“員工自評加工作總結”等方面着手，但這在實際工作中，只會增加績效考覈的工作量和複雜程度，實施起來談何容易?其實，只要回過頭來看看實施自評的兩個目的，我們就會發現簡單的解決方案：對相對客觀的可量化指標，實行“員工自評”，既保持了“快捷的數據來源”——實際上也僅僅是數據來源，也在形式上體現了“員工參與”;而對不可量化的主觀評價類指標，則由考覈者直接打分，根本不給員工自評(從而在這個環節出現誤差)的機會。

我們知道，績效考覈在人力資源工作中是一項浩大的工程，實施的成本最高，企業應當抓住主要矛盾，循序漸進，而在初級階段，更不能爲形式所困。因此正略鈞策在爲一些企業初步搭建績效管理體系時，乾脆就取消了自評環節，從而避免了該環節誤差的出現，也在一定程度上降低了考覈的工作量和複雜程度，爲下一步的順利推行做好了準備。

當然，前面說的主要是企業處於績效管理初級階段的情況。當企業滿足以下幾個條件時：首先，績效管理推行的較爲順暢，實施成本可以有效控制;其次，在公司內部形成了良好的績效文化，大家對績效管理的認識較爲統一，對自身的評價也較爲客觀;第三，部門領導普遍對下級有着清醒的認識和獨立的判斷;我們就可以認爲企業進入高級階段了。此時再開展真正的員工自評，就會進一步調動員工的積極性和對績效的重視程度，從而形成績效管理的良性循環。

綜上所述，員工自評最核心的問題，不是如何搞好的問題，而是何時該搞、何時不該搞的問題。分清企業績效管理的發展階段，並選擇每個階段應當解決的關鍵點，不爲形式所困，纔會達到事半功倍的效果。從績效管理的初級階段到高級階段，每個企業都有很長的路要走，而這個過程是不可能一蹴而就的。