管理中的越級報告

“我們部門出了點事情，公司總部方面發來了郵件，對我們部門進行罰款。從我們部門的業績裏面扣掉57萬元。部門總監看了這份郵件後，讓我把這個郵件立刻刪掉，不做檔案備份處理。我刪除掉後，今天碰到總經理，把這個事情給總經理說了一下，總經理說，刪了就刪了吧。”

蘇迪說完了，問我，我做的對不對呀。我聽完後沒立刻吭聲。反過來問蘇迪，如果你是這個總監，你讓你的部下把一個郵件刪除掉後，你的這個下屬跑去詢問總經理，區區一個郵件的事情，你會怎麼想啊？

蘇迪一聽楞了，我又接着詢問，你是否給這個部下穿小鞋子呀？蘇迪過了一會兒，緩過氣來說，我不會給這個部下穿小鞋子的。我接着詢問，這麼肯定嘛？你不會給你的部下穿小鞋子？蘇迪不吭聲了。

我又繼續詢問蘇迪，既然這個事情已經發生了，下一步你應該怎麼辦呢？蘇迪說，我不知道，所以才問你啊。

在職業場裏，象蘇迪這樣的事情發生其實還是非常普遍的，有的領導支援這樣的事情，有的領導反對這樣的事情。但總的來說，做爲一個領導，是非常反感這樣的事情發生的。就象我在詢問蘇迪，是否給她的部下穿小鞋子一樣，還真的不敢肯定。

那麼，當我們碰到這樣的事情，到底應該如何處理呢？作爲一個公司職員。

首先，我們應該初步判斷一下，事情的嚴重性。如果只涉及到部門內部，按照部門經理的意見來處理，是沒有任何疑問的。部門經理做爲一個部門的最高責任人，會考慮部門的利益關係，也會根據公司利益權衡，來判斷一個行爲的可行性，以及是否對自己有影響。在這樣的情況下， 經理的命令，你直接執行掉就可以的了， 不需要再去向高階領導去反應。

如果你反應上去了，可能會讓你獲得好處，但更多的情況下， 假如高階領導很懂管理的話，反而對你是有害的，因爲你已經越階報告了。這個對公司的整體管理並不是好事情。

有些領導，很喜歡從下層收羅資訊，聽取小報告，以判斷和評估自己的直接下屬的工作質量。在這樣的情況下，跟主動向上級反應是有差別的。

事件牽扯到多部門，牽扯到公司利益。這樣的情況下，儘可能的不要去說， 什麼時候去說？第一個是在事件持續惡化，牽扯麪越來越大，這時需要向部門經理詢問是否應該對部門外公開事態，儘量不要自己做主張，讓部門領匯出面處理還是比較合適的。第二個情況是，部門經理有私利的考慮因素在裏面，而且嚴重破壞公司利益，這樣的情況下，是一定要向高階領導反應的。在這樣的情況下， 即使向上面反應問題，也要注意技巧。

事實上，因爲越級主動報告後，被穿小鞋子的情況比比皆是。做爲職員，應該明白最基本的一個生存法則，生存着纔有成功的機會，如果被穿了小鞋子，等於判了死刑緩期執行。

做爲管理者，在這樣的情況下，接受來自下屬職員的越級報告，還應該多多以寬容的心態去面對。很多公司的管理裏，都支援或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是默認這種情況的發生。聰明的負責的管理者，往往會認真指引越級報告的職員，什麼情況應該越級，什麼情況不應該越級。

更多的管理者，卻是默認這樣的事情存在，顯然，如果該下屬沒有形成良好的職業觀，逐步逐步的，會形成一個越級報告的循環怪圈。逐步逐步的，整個環境裏的風氣就這樣形成了，管理難度方面會變得異常困難。當這樣的循環怪圈形成後，我們往往發現，更多的職員樂於去打聽更多的隱私，而不是集中精力去搞好自己的工作，去協助自己的同事把工作做好，大家齊心合力的推動公司的發展。這樣的情況，國內的國營企業裏以及國營私有化的企業裏，最是嚴重。當一個企業裏的職員樂於採用越級報告的方式來獲得晉升，而不是透過自己的真實的努力來獲取公司的提拔時，這個公司走向破產已經不遠了。

HR經理長風以前公司的董事長，嚴令公司辦公區域內不允許吸菸，有一次各部門主管去他辦公室開會，發現他正在“吞雲吐霧”，於是有人開玩笑說，老大你這是在辦公區域吸菸啊，這位老大笑嬉嬉的說：怎麼啦，有誰看不過眼他來做董事長，大家一笑而過。於是，大家知道後果是什麼的了！

做爲最高層管理者，首先應該在這方面起到榜樣作用，禁止非常規的越級報告，如果最高管理者也熱衷於這樣的報告，上樑不正下樑歪，很難要求下面的幹部不做越級報告，象這個吸菸的案例就屬於這樣的類型。

越級報告，在各公司裏都是普遍存在的，如何讓越級報告的風氣限制在有限範圍內，培養公司的整體向上的風氣，培養同事之間相互信任的風氣，培養同事之間風雨同舟的風氣，讓所有的職員在公司的這條大船上，齊心協力、穩步向前，不僅僅是每位管理者，也是每位職員需要考慮的事情。（舒天）

來源：博銳管理在線