企業與員工職業生涯規劃如何進行

實例一：一個大型的高檔購物商城在其成立十週年之際，與很多員工解除了勞動關係，爲了消除其行爲可能造成的影響，在一些媒體上，公司大力宣傳如何爲不同員工提供職業生涯培訓，使得被終止勞動合同的員工提高了求職能力，而不會因本企業與其終止勞動關係長期處於失業狀態。但從人力資本使用上分析，在該企業工作了十年的員工，其經驗資本價值是比較高的，同時，降低價值的因素比較少，所以說，該企業的這一行爲，對企業的損失是巨大的。那麼該企業爲什麼還要與這麼多員工不再續簽勞動合同呢？只有一個理由，就是怕與這些員工簽訂無固定期勞動合同，再辭退員工時，將給更多的補償。

　　實例二：一家跨國公司有着極其豐富的企業管理和人力資源管理經驗，並以能爲員工職業生涯規劃設計，同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業的技術研發部門，有一位技術水平較高的工程師，是公司的技術骨幹。從工作上來講，他只是熱衷於技術開發工作，沒有絲毫想從事管理的意識。因此公司組織的有關提高管理技能的培訓，對這位工程師來講失去了意義。他自身沒有參加的要求，公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年以後，這位工程師開始感覺不平衡了。其他工程技術人員，享受着公司爲其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用，同時還佔用上班時間。經過思考後，這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求，因其喜歡繪畫，要求公司在該方面爲其提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求後陷入了尷尬的境地。

　　上述兩個例子促使我們思考：企業與員工的職業生涯規劃到底是一種什麼關係呢？

　　前面介紹的第一個例子，企業爲什麼不再與大部分員工簽訂勞動合同？只有一點，害怕員工簽到無固定期的勞動合同，一個不惜放棄工經驗資本的企業，又如何可能根據每個員工的不同特點而爲其職業生涯規劃設計，併爲之實施員工培訓工作計劃呢？而從第二個例子中，我們可以看出，企業對員工所實施的培訓，首先是以企業需求爲前提的，當員工的需求與企業的需求不相吻合時，企業就不願意爲員工的個性需求提供培訓的機會。

　　那麼，企業員工的職業生涯規劃到底該如何進行呢？

　　一、確認職業生涯規劃

　　當人們進入社會初期，對職業的選擇，有很大的成分是受周圍的環境以及所學專業影響的，他缺乏左右周圍環境的能力，所以在此期間，員工工作的選擇不能算是職業規劃的一部分。因爲，職業生涯規劃應該是由員工自己決定，或者是由員工的自身職業特質決定的（職業方向定位測評，幫你瞭解自身特質）。這段時間應該是爲職業生涯規劃的設計積累素材階段，即發現自身特質的階段。職業生涯規劃在這段時間內，還沒有真正開始，也沒有辦法開始。因爲在職業生涯規劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長，是他們正確的職業方向，這時的員工還不能確定或者根本不知道他的愛好與特長，還沒有明確自己的職業方向。

　　在員工發現了自己的愛好以及特長，明確了職業定位後，職業生涯規劃纔算真正開始。職業生涯規劃，應該充分發揮體現員工自我優勢，由員工的自身特質優勢來保證，否則，職業生涯規劃就失去了意義。

　　職業生涯規劃是需要實踐檢驗和不斷完善的。隨着人的不斷成熟，其興趣愛好也更加準確，同時也有可能出現變化，技能特長也得到更加完善而趨於精細，職業生涯目標也就由此可能發生轉移和變化。

　　二、企業在員工職業生涯規劃中的主動地位

　　企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在於企業中每位員工工作效率的最大化，影響員工工作效率最大化的最主要因素，就是員工的職業愛好與身體特質，而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。

　　企業應當積極地協助員工，與其共同發現他們自己的愛好和特長，而不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因爲在衆多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起着決定性的作用。北京的某個酒店，爲了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求，只是一味地憑藉自己對員工的認識來爲員工設計他們的職業生涯，忽略了員工的不同特點。企業爲員工職業生涯規劃設計的做法，很多企業都在使用，員工一入職，直接領導就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現員工的特質作爲提高勞動效率的首要工作。

　　在發現和確定員工特質方面，可以採用與員工正式和非正式交流的形式，予以瞭解，同時也可以注意從員工在工作中處理不同工作內容的態度、工作結果中發現，最主要的還是要誘導員工積極主動地發現自己興趣愛好和生理心理特長。

　　三、員工職業生涯發展培訓與任職發展方向培訓

　　我們已充分認識到，企業培訓的第一目的是爲企業經營發展需要而實施的，所以，企業不會孤立地爲員工的職業發展需要舉辦培訓。企業爲了使他所選定的員工在不遠的將來擔任更高或者更重要的工作崗位，就會針對員工現有能力水平與將來崗位的任職需求差異提供培訓，即員工在企業中任職發展方向培訓，簡稱任職發展培訓。如果企業所實施的員工任職發展方向與員工職業生涯規劃所需要的培訓相吻合，企業就在客觀上起到了實現員工職業生涯規劃的培訓作用。

　　要想實施好員工的任職發展方向培訓，前提就是建立一套客觀的、科學的員工技能考評體系，同時要對企業內不同的崗位制定出一個較爲詳細科學的任職要求，這樣才能透過比較發現員工現技能水平與某一工作崗位的任職要求上的差異，纔有可能實施有針對性的技能提高性培訓。但小型企業不宜搞得太細，只要選擇出在滿足企業文化和崗位任職要求較爲重要的項目來，進行考評、比較、培訓即可。

　　如何使員工職業生涯規劃的實施過程爲企業服務，要從根本上認識員工的職業生涯的內在實質以及關鍵要素，由此在企業中找出符合員工職業生涯管理關鍵要素需求的工作條件和工作環境，使企業發展需求與員工職業生涯實施過程相吻合，才能使企業和員工達到共同發展。